Зачем вообще думать о денежном потоке, если есть прибыль
Многие собственники искренне удивляются: «Компания прибыльная, продажи растут — почему постоянно не хватает денег на счёте?» Ответ прост: прибыль — это про отчётность, а ликвидность — про выживание. Именно управление денежными потоками в бизнесе отвечает на вопрос, сможете ли вы завтра заплатить зарплату, поставщику и налоговой без нервных звонков в банк.
За последние три года тема ликвидности стала болезненно актуальной. По данным Банка России, доля компаний, испытывающих кассовые разрывы хотя бы раз в квартал, держится в диапазоне 35–40% (2022–2024 гг.), а у малого бизнеса этот показатель ещё выше — до 50%. При этом около трети банкротств формально прибыльных компаний связаны не с убыточностью, а именно с провалами в денежном потоке.
Поэтому дальше — не про «красивую» теорию, а про то, как в живом бизнесе сделать так, чтобы деньги приходили вовремя и уходили предсказуемо.
—
Ключевые подходы к управлению денежным потоком: от Excel до «умных» систем
1. Ручной контроль: Excel, блокнот и «финансовая дисциплина»
Самый простой и до сих пор самый популярный путь — вручную вести приход и расход денег. Для микробизнеса это рабочая история.
Плюсы:
— ни копейки затрат на внедрение;
— собственник сам «чувствует» деньги;
— гибкость: можно быстро подстроить файл или схему под себя.
Минусы:
— человеческий фактор и ошибки;
— отсутствие нормального анализа и прогнозов;
— всё держится на одном человеке — заболел финансист или ушёл бухгалтер, и система развалилась.
По оценкам «Опоры России», около 60% малых компаний в 2023–2024 годах ведут план-факт по денежке либо в Excel, либо вообще в примитивном учёте (Google-таблицы, тетрадь, мессенджер). Это лучше, чем ничего, но далеко от устойчивой модели.
—
2. Управление через банковские сервисы и финтех‑решения
Банки за последние три года очень продвинулись. Интернет-банк у многих уже предлагает мини-систему управления денежными потоками для малого бизнеса: календарь платежей, напоминания, прогноз остатка на счёте на 7–30 дней вперёд, анализ поступлений и списаний.
Чем такие решения полезны:
— Быстрый старт. Не нужно внедрять тяжёлую ERP.
— Автоматизация рутин. Разноска платежей, сверки, уведомления.
— Минимальный порог входа. Понятный интерфейс, всё в одном окне банка.
Но есть и ограничения:
— заточены под операции через этот банк;
— прогнозы часто примитивные (на основе прошлого периода без учёта сезонности и планов продаж);
— слабая интеграция с 1С, CRM и складом.
Тем не менее, по данным некоторых крупных банков, за 2022–2024 годы доля активных пользователей таких сервисов среди МСП выросла примерно с 15–18% до 30–35%. То есть каждый третий малый бизнес хотя бы частично использует банковские инструменты для мониторинга кассовых разрывов.
—
3. Профессиональные системы и финансовый консалтинг
Следующий уровень — полноценные системы казначейства, внешние CFO и финансовый консалтинг по управлению ликвидностью. Это уже не просто учёт, а осознанное управление:
— сценарное планирование (оптимистичный, базовый, стресс-сценарий);
— лимиты на расходы;
— политика резервов;
— работа с кредитными линиями и овердрафтом.
По данным международных опросов (Accenture, PwC, 2022–2024 гг.), около 55–60% средних компаний и более 75% крупных уже используют специализированные решения или внешних консультантов для планирования денежного потока. В России тренд чуть мягче, но в сегменте «средний+» это уже де-факто стандарт.
—
Технологии и сервисы: плюсы, минусы и типовые ошибки
Что сейчас реально работает для малого и среднего бизнеса
Если отбросить маркетинг и красивые презентации, в реальной жизни чаще всего встречаются такие варианты:
— «Сам себе финансист» — собственник ведёт всё вручную;
— 1С + Excel + интернет-банк;
— облачные решения, интегрированные с CRM и банком;
— аутсорсинг управления финансами и ликвидностью компании через внешнего CFO.
Каждый подход имеет свою цену и свои риски.
—
Плюсы и минусы цифровых решений
Плюсы:
— прозрачная картина по всем счетам и кассам в одном окне;
— автоматический план-факт: видно, где разъехались планы и реальность;
— прогноз ликвидности: понятен риск кассового разрыва на 2–8 недель вперёд;
— меньше ручного труда бухгалтерии.
Минусы:
— нужно время на внедрение и обучение;
— без финансовой логики в голове собственника или управленца даже лучшая программа превращается в «ещё один отчёт»;
— при плохой настройке — иллюзия контроля вместо реального управления.
По оценкам консалтинговых компаний, в 2023–2024 годах внедрение продвинутых решений по управлению ликвидностью в МСП в 30–40% случаев не приносит ожидаемого эффекта именно потому, что собственник хотел «волшебную кнопку», а не менять процессы.
—
Практические методы: что внедрить сначала
1. Календарь платежей и поступлений — минимум, без которого дальше нет смысла
Начните с простого инструмента, который уже сам по себе улучшает управление денежными потоками в бизнесе:
— список всех обязательных платежей на 4–8 недель вперёд;
— ожидаемые поступления от клиентов по датам;
— ежедневный прогноз остатка денег с учётом всех строк.
Секрет в дисциплине: календарь должен обновляться каждый день или хотя бы 2–3 раза в неделю. Не реже.
—
2. Базовая политика ликвидности: сколько денег вам нужно «под подушкой»
Большинство компаний держат на счёте либо слишком мало, либо слишком много. И то, и другое плохо.
— Слишком мало — живёте от предоплаты до предоплаты, под постоянным стрессом.
— Слишком много — деньги лежат, вместо того чтобы работать (инвестиции, маркетинг, запасы со скидкой).
Практическое правило: создать резерв на уровне 1–2 месяцев фиксированных расходов (аренда, ФОТ, обязательные сервисы). По исследованиям McKinsey (2023), компании с формализованной «подушкой ликвидности» в кризисы теряют на 30–40% меньше выручки, чем компании без понятной политики резервов.
—
3. Ускорение поступлений и замедление выплат — без порчи отношений
Оптимизация денежного потока компании услуги и торговли особенно зависит от того, как быстро вы превращаете продажи в деньги.
Рабочие приёмы:
— переход с постоплаты на предоплату хотя бы частично;
— скидка за раннюю оплату (2–3% при оплате в течение 5 дней);
— жёсткий контроль дебиторки: напоминания, обзвоны, работа с просрочкой;
— переговоры с поставщиками о более длинной отсрочке без повышения цены.
По оценке Европейского банка реконструкции и развития, компании, которые системно управляют дебиторкой, уменьшают средний срок оплаты счетов на 5–10 дней. На практике это часто эквивалентно «бесплатному кредиту» в сотни тысяч или миллионы рублей.
—
Сравнение подходов: когда что выбирать
Если вы микробизнес или стартап до 10 человек
На этой стадии вам не нужна сложная система казначейства.
Оптимальный набор:
— интернет-банк с уведомлениями и простым отчётом по движениям;
— Excel/Google-таблица с календарём платежей;
— простая CRM или хотя бы учёт сделок, чтобы понимать будущие поступления.
Здесь важнее дисциплина и прозрачность, чем технологичность.
—
Если вы растущий малый бизнес (10–50 человек)
Вот здесь система управления денежными потоками для малого бизнеса уже должна быть чуть более взрослой. Добавьте:
— интеграцию 1С/учётной системы с банком;
— регулярный платёжный календарь на 4–13 недель вперёд;
— план-факт по денежному потоку раз в месяц минимум;
— базовый стресс-тест: что будет с деньгами, если выручка упадёт на 20–30%.
На этом этапе имеет смысл хотя бы точечно привлекать финансовый консалтинг по управлению ликвидностью: внешние эксперты за 1–2 месяца могут выстроить вам рамку процессов, которую вы дальше будете поддерживать своими силами.
—
Если вы средний бизнес
Тут уже без системности вы упрётесь в потолок.
Обычно оптимальная модель выглядит так:
— внутренний финансист/финансовый директор + внешние эксперты под задачи;
— регламенты заявок на платежи, лимиты расходов по подразделениям;
— сценарное планирование ДДС на квартал–год;
— интегрированная система: учёт, банк, CRM, склад, бюджетирование.
При обороте, скажем, от 300–500 млн рублей в год каждый процент улучшения оборачиваемости даёт очень ощутимый денежный эффект.
—
Аутсорсинг и внешние CFO: кому это выгодно на практике
Когда аутсорсинг управления финансами — это разумно
Внешний CFO или консалтинговая команда зачастую стоят дешевле, чем сильный финансовый директор в штат, особенно если вам не нужно его время «на фуллтайм».
Аутсорсинг управления финансами и ликвидностью компании особенно логичен в трёх случаях:
— быстрый рост, когда текущий уровень хаоса уже мешает бизнесу;
— собственник не готов/не хочет глубоко погружаться в финансы;
— нужен рывок в управлении (кредит, инвестор, масштабирование сети).
За 2022–2024 годы рынок услуг внешнего финансового директора и проектного казначейства стабильно рос двузначными темпами — по разным оценкам 15–25% в год. И это не мода, а попытка закрыть реальный кадровый дефицит сильных финансовых управленцев.
—
Как выбрать инструменты и сервисы: практические рекомендации
Пошаговый алгоритм выбора
Перед тем как покупать очередной «суперсервис», ответьте себе на три вопроса:
— Какие решения вы принимаете на основе данных о деньгах?
— На какой горизонт вперёд вам нужен прогноз (неделя, месяц, квартал)?
— Кто в компании будет за это отвечать персонально?
Дальше:
— начните с минимально жизнеспособного набора (календарь + план-факт);
— затем добавляйте автоматизацию: интеграции, напоминания, отчёты;
— только потом выходите на сложные модели бюджетирования и казначейства.
—
Типовые критерии выбора системы или сервиса
Обратите внимание на:
— интеграцию с вашим банком и учётной системой;
— удобство ежедневной работы (2–3 клика до ключевых отчётов);
— наличие нормальной поддержки и обучения;
— возможность быстро выгрузить данные, если решите сменить систему или исполнителя.
Если вы рассматриваете оптимизацию денежного потока компании, услуги внешних консультантов и финтех‑платформ стоит сравнивать не только по цене, но и по тому, как они меняют процессы: кто и что будет делать в вашей команде по-новому.
—
Актуальные тенденции 2026 года в управлении ликвидностью
1. Переход от «учёта» к «предиктивному управлению»
Главный тренд — смещение фокуса с постфактум-отчётности на предсказание кассовых разрывов. Сервисы всё активнее используют:
— машинное обучение для прогнозов поступлений и расходов;
— автоматическое выявление «аномалий» (подозрительно большие платежи, необычные задержки);
— связку данных из CRM, склада, маркетинга и банка.
В мире по оценкам Gartner, к 2025–2026 годам более 60% средних и крупных компаний будут использовать хотя бы один «умный» инструмент предиктивного управления ликвидностью. В МСП доля будет ниже, но тренд тот же: уход от «мы смотрим, что было», к «мы управляем тем, что будет».
—
2. «Встроенные финансы» от банков и маркетплейсов
Банки и маркетплейсы активно превращаются в платёжно-управленческие центры для бизнеса.
Набирают обороты:
— автоматическое кредитование под будущие поступления;
— динамическое управление лимитами овердрафта;
— сервисы «одним кликом» для профилактики кассовых разрывов (например, автоподключение краткосрочного финансирования под зарплаты).
Скорее всего, к 2026 году для малого бизнеса базовый функционал «псевдоказначейства» в интернет-банке станет стандартом, а не опцией.
—
3. Гибридные модели: внутренняя команда + внешние эксперты
Отказ от крайностей «всё сами» или «всё отдали на сторону». Всё больше компаний выбирают микс:
— базовые операции и ежедневный контроль — внутри;
— настройка систем, сложные сделки, стресс-тесты и стратегии — внешние консультанты.
Статистика международных опросов (2023–2024 гг.) показывает рост таких гибридных моделей на 10–15 п.п. за три года. Для российских компаний это особенно актуально: сильных финансовых директоров меньше, чем желающих их нанять.
—
Итоги: на чём сфокусироваться уже сейчас
Чтобы не утонуть в деталях, выделю главное, что стоит сделать в ближайший месяц в любой компании, независимо от оборота:
— заведите рабочий календарь платежей и поступлений минимум на 4 недели вперёд;
— установите свою «подушку ликвидности» и зафиксируйте правило, когда можно её трогать;
— начните ежемесячный план-факт по ДДС (даже в Excel — это уже шаг вперёд);
— выберите ответственного за деньги — человека, у которого в зоне ответственности не только учёт, но и прогноз.
Технологии, сервисы и консультанты — это усилители. Но основа — ваше решение управлять денежным потоком так же серьёзно, как вы управляете продажами и продуктом. Именно это и даёт компании устойчивость, когда рынок штормит, а планы регулярно приходится переписывать.